注意創業者的「被害者心態」

 上一篇文章提到了我們如何判斷一個領導人是否具有「正面思考」的特質。

「如何判斷具「正面思考」特質的領導人」

職場上，這樣的判斷標準，在有KPI以及日積月累的相處之下，只要認真觀察，是可以達到幫組織挑選未來接班人的功能，做到興利舉才的作用。

如果換個角度在創新創業投資方面，投資人有機會利用這樣的判斷來尋找好的創業者嗎？ 讓我們就正面思考的三種行為準則來看：

.能提出具建設性的批判
.能提出解決方案
.能接受失敗與不足

可以看到創業者基本上一定符合第一、二項的標準，但是第三項標準卻是非常考驗我們投資人看人的眼光。我就曾經投資過幾位頭腦聰明、口才便給、學歷不錯的創業者，其中一兩位還風度翩翩、教養不錯。但是最後卻只能無奈地看著投資失敗，甚至失去對彼此的信任。

之所以會投資，就是看到創辦人言之有物又積極認真，覺得很有機會成功。但是，為甚麼最後創業成績卻不上不下，與自己的團隊、投資人沒有辦法同心。

關鍵就出在第三項，創辦人是否能接受自己的失敗與不足。

欠缺第三項態度的創辦人，普遍都是落入「被害者心態」的陷阱。

畢竟，創業者的見解精闢、願景弘大又獲得投資人的青睞，心態上不太會輕易地承認自己的失敗與不足。一但遇到與自己見解不同的夥伴，更多的是覺得對方在挑戰他的權威。這類的創業者也多是批判的高手，擅長尋找對方的缺點來強化自己的正當性，卻鮮少看到他們會試著去理解自己是不是欠缺某些知識與能力。久而久之，隨著自己的事業沒有好轉，他們也就很自然的認定這些與他們看法不同的人都是加害者，於是「被害者心態」的陷阱就這樣慢慢形成，深陷其中無法自拔，覺得都沒人支持他們，造成他們的失敗。

挑選優秀的創業者其實和我們在職場選擇優秀領導人的道理基本上相通。但是在職場上，除非是組織要找空降的主管，不然我們多半是和同仁長期共事之後，在平日觀察他們的態度來判斷並升遷。而且退一萬步來說，在職場上，就算是看走眼或許還可以得到不錯的幕僚，也可以在組織的羽翼之下，當成是花錢買他的失敗經驗，等待他日後會自己領悟成長。

但是，投資新創這件事，在觀察創辦人方面，因為無法朝夕相處，更不應該靠幾次的會談就決定。而這個場景更像是上述找空降主管CEO的概念，自然是不能只是靠簡單的直覺和感受來決定。很多時候，需要做好事前的DD，更重要是確認一些外部合作夥伴或是曾經共事的人，對他的評價會更精準，也就是為甚麼reference check在這種時候特別重要。否則如此輕率投資，自然是很容易失敗付諸流水

除此之外呢，一般在interview時，我們會用上的快速判斷的方法，還是很適合應用在投資時，觀察創業者的場景的，像是之前文章提到面試必問的問題：「你為什麼離開上一間公司?」

另外，如果應徵者或創業者之前的工作經驗中，在每間公司任職時間都不長，依我自己多年的面試經驗，這樣的應徵者，通常面試過程表現得越看似優秀，意味著他們有「被害者心態」的可能性越大。畢竟看似如此優秀的人，卻無法待在每一個他待過的單位很久，如果不是超級倒楣，那就是「別人對不起她/他了」，一個「被害者心態」的陷阱正困擾著他，是否要與這樣的人共事，或是投資這樣的人，需要謹慎思考，確認再三。

如何判斷具「正面思考」特質的領導人

以前在企業服務，每逢年底都要面對年終考核這樣一個煩心又燒腦的課題。而想要成為一個好的主管，在這個攸關下屬績效甚至未來升遷的重要環節，絲毫都不能馬虎。

KPI的達成，大多有數字輔助，還算容易達成共識，但如果是關於評斷同仁未來是否有機會升職來承擔更重的責任或同仁是否具備管理的特質等等，這方面在人格特質的判斷就真的讓我傷透腦筋。

有一陣子，一些HR主管很喜歡用「正面思考」來要求各部門主管作為評斷下屬是否值得栽培的重要特質之一。一開始倒也不覺得有何問題，但是漸漸的我發現，所謂的正面思考被負責考核的主管們解釋成「不應該有反對意見」，進一步衍生成為「要相信主管的判斷」還要「徹底執行」。一但持有反對意見，就是所謂的負面思考。

一些不明究理的主管，也許正因為被他們的上級主管如此要求，也獲得賞識，所以不覺得這樣的「正面思考」的定義有何不對？自然也要求下屬不應該有反對意見。

如此的看法，等於是主管們把「正面思考」拿來迴避處裡同仁的負面情緒，強化自身權力的一種便宜行事的說法。隨著越來越多的同仁向我反應他們對這件事的疑惑，讓我發現「正面思考」這個標準，竟然成為同仁們負面情緒來源的荒謬情形。

其實「正面思考」有其正確的定義，大致上是說，不要刻意忽略負面的情緒，也不要強迫一定要永遠快樂，而是要理性的看待事物，積極面對且尋找方案，努力改變可以改變的事情，接受無法改變的事情。

在好幾次與高階主管以及HR一起釐清這個議題之後，我們訂下了以下幾個行為準則來幫助主管判斷同仁是否具備「正面思考」特質：

能提出具建設性的批判：可以提出對事物的批判，需要基於證據與理性的分析，不應該流於情緒發言或人身攻擊。

能提出解決方案：在提出問題的同時，也可以提供解決方案。提供有可行性，可以實踐且相對好、足夠好的方案。

能接受失敗與不足：這可能是最關鍵的一點。只有在了解自身的限制與外在環境的挑戰之下，才能針對以上兩點產生真正足夠理性與樂觀的觀點並且積極面對。另外，這點也最難觀察，畢竟很多時候，同仁並不會輕易示弱，也可能會陽奉陰違。這時候，身為主管必須更多的從他們日常行為中觀察是否具備這樣的認知與行為能力。

組職在尋找大大小小的接班人的過程中，除了KPI的績效達成之外，像是「正面思考」這類的人格特質，也是非常關鍵的評選標準。然而，高階主管與HR人資單位進一步定義出這個特質所應該期待的表現與其行為準則，其實更為重要。這樣才能避免各單位主管的標準不一，甚至扭曲定義，阻擋了人才浮現的機會，形成嚴重的官僚行為。

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『用寧靜的心去接受我們不能改變的事; 用勇氣去改變我們能改變的事; 用智慧去分辨可以改變跟不能改變的事』

人劍合一：創業者的英雄之旅

 創業者就如同一個即將踏上征服世界之巔的戰士，競爭者眾，路途艱難，每條路徑狀況不同，再加上隨機出現的險阻，更增添許多風險。想要成為少數可以登頂的人，若是沒有極佳的個人素質，幾乎是不可能。而每條成功的路徑又是如此的不同，如果沒有相匹配的技巧、工具或經驗，成功的機會就真的是微乎其微了。

身為天使投資人的我們，想要在眾多前仆後繼的創業者中，找到有機會成功的那一個，然後投注資源，所面對的挑戰也不亞於創業者。

天時、地利、人和

一件事的成敗與否，又或者歷史上的成王敗寇如何評斷，不外乎就是「天時、地利、人和」俱足，而投資人的投資邏輯，其實也是大同小異。

首先是如何評估新創項目的市場大小，以及判斷產業價值鏈的趨勢及未來關鍵要素的推演，這攸關創業項目是否有機會快速地成為獨角獸，畢竟一馬平川的大市場才容納得了巨獸嘛。又或者他們面對的市場有如崇山峻嶺，存活下來的企業，也通常會長成一個小而美的現金流企業。然而，青菜蘿蔔各有所好，兩種型態的新創，都各自會有不同的投資人喜歡參與。

再來就是創業者如何判斷目標客群的需求是否真實存在，他們看見的機會是否有差異性，又是如何解決別人無法解決的問題。而每個創業項目分處於不同階段，種子輪，天使輪，A輪等，背後都應該有著不一樣的營運數據產生，在甚麼階段該看甚麼重點，看到之後又如何判讀? 以上，都是比較偏理性數據分析的環節。

最後，基本上還是會來到另一個難以量化和分析的關鍵，如何判斷創業項目中最關鍵的一個要素——人，也就是創辦人這個角色。

玩個遊戲吧

我在幫投資人和創業者授課的時候，都曾經試著玩一個小遊戲，我會請學員提出他們心目中認為創業者最重要的特質，並且每個人說出來的特質不能重複。

這時候，有趣的事情發生了！

大家真的可以一直提出不一樣的特質。大家提出的所有特質確實都很重要，也是我們常常會在許多成功的創業者或企業家身上所發現到的成功要素。

例如：積極努力、有衝勁；還要冷靜、善思考、策略規劃強；同時具備領導力、有魄力；有狼性還要誠信；有彈性也懂得擇善固執等等。透過這個小遊戲，我基本收集了至少上百個以上的創業者特質，一點都不誇張。

但是，你或許已經發現，其中不少特質其實是相互矛盾的，也不太容易出現在同一個人身上。這時候，我們不免要問，在評估創業者的時候，這樣「先射箭再畫靶」的方式，其實比較想是在挑女婿或著是找另一半？不太符合創業實際的狀況。

更多的時候，許多投資人也有自己經營企業的想法甚至本身就有創業成功的經驗，於是也會發現投資人其實在「照著鏡子找對象」，如此映射出來的判斷標準，是個很常見的謬思謬論。

創新創業之所以迷人，就是因為每個人每次的挑戰都是如此不同，想要找到成功方程式基本上邏輯就是錯誤的。

創新創業就是一趟英雄旅程

創業者這個角色所命定的人生課題，來自於挑戰他所認為沒有被妥善解決的問題或是市場需求。一開始必然是懷揣著一個自己認定的完美解決方案走上這趟旅程，然而之後才意識到，他其實看見的不是市場全貌( 但市場又何嘗有全貌？) 。又或者環境訊息萬變，才剛投入，已然和他之前看見的狀況，開始變得不同。這條道路，一但投入，再回頭已經變得相當困難。

因此，關於創業者的部分，我們拿來判斷的標準，首先一定是要能 —— 活下去。

先判斷這個創業者是否具備在這個創業賽道上存活的基本能力。

這多半是一些硬實力，例如：如果是軟體業相關，那麼編程能力就很重要；又或是消費性產業的業務行銷能力；如果是鎖定未來科技，那他或者研發團隊就必須是個中翹楚，像是以上這類針對創業者鎖定的產業必備的硬實力，可以讓創業者不會輕易的就被幾次的失敗給徹底打倒，而早早陣亡。

再來就是面對不可預測風險的一些軟性能力，而我個人最注重的是：學習能力、開放與保持彈性的心態、以及對工作的投入( 俗稱「工作狂」) 。具備這幾個能力或特質可以讓創業者具有韌性和延展性。

創業者所面對的場景就像是進入江湖的俠客，注定要面對一次又一次的比試，即便是受到傷害，但每次的覆盤，如果都能看見自己的不足，勤練基本功或著研發新招式；遍訪名師或著是潛心修練，不管一開始手中拿著甚麼樣的武器，只要最終達到人劍合一的境界，那麼也就可以成為一代宗師。

中產返貧的陷阱

我非常喜歡查理蒙格的一句話：「要是知道我會死在那裡，那我將永遠不去那個地方。」 —— 詼諧卻又非常樸素的一種智慧。

不知道大家身邊有沒有看過一些朋友，在經歷他人生的一段成功經驗之後，日子過得挺順遂，但數年之後再見，也許沒有更上一層樓，卻不知為何無法保持，還漸漸地又落入了貧窮的困境。

而我們這些中產階級，理應不是含著金湯匙出生，多半沒有深厚的家底，靠的是自己抓住某次機會，跨越貧窮線。可能是進了有前景具趨勢性的產業、找到好工作、又或是遇到胼手胝足、相知相惜的好伴侶，所以得以快速地累積資產。

那麼究竟是甚麼原因讓某些中產階級的幸運兒，在日後又漸漸變得貧窮呢?

我看到多是在成為中產階級之後，人生的決策出現了重大失誤。首先，太過放縱自己的慾望，再來又高看了自己的能力與掌握的資源。一但沒有對慾望進行可行性管理又沒做好風險管控。這樣上下夾攻，產生化學反應，變成埋在未來人生道路上的一顆地雷，時候到了業力引爆了而已。 

換言之，很多中產返貧的個案，背後真正的原因，是對未來變化的認知不夠，對自己又過分地自信，最終以超出目前能力的方式，提前享受還不屬於這個階段的人生。

那麼怎樣的決策是錯誤的？有個從事房地產買賣的朋友舉的例子，我覺得特別生動，正好大部分的中產階級也都會遇到購賣房子，置產這個問題，很適合跟大家分享。

他說 —— 很多人買房子，其實並不太清楚自己的核心訴求是甚麼。剛開始覺得房型很重要，看了幾間又發現居住環境不能妥協，社區管理也必須要好，再過一陣子又認為地段才是關鍵，上下班不能塞車，還要在捷運附近，再等數周又覺得大坪數才舒服。但是在有限的預算之下，想要滿足這些條件是不可能的事，取捨就變得很重要，甚麼一定要具備，甚麼又是可以湊合的，而那些是可以捨棄的，買房子的人，如果心裡面沒有輕重緩急，看多了房子之後，只會更眼花撩亂，核心訴求開始自相矛盾。買不到房子事小，買錯了就後悔莫及。

通過觀察這些買家的行為，他甚至可以進一步推斷這個人的個性和做事的風格，平時工作上能不能做好事情，都能看個大概七八成。

例如，有的人看了幾間之後，可以決絕的放棄高樓層和附近的學區，就是堅定的要坐北朝南，和良好的社區管理水準，其他條件都可以妥協，自然是很快就可以找到自己喜歡宜居的房子。也有人很清楚現在要買的這間房子對他而言只是過客，「下一間」才是他理想的住居。所以，他更多的思考都是為了以後轉手好賣出去。於是就緊盯著路段和符合下一階段和自己類似的買家的需求與預算，把自己放在未來會買他房子的人的角度去想，什麼樣的房子以後才能更好地賣出去？他可能就會偏向選擇地段好又預算不用太高的中小房型。

像這些都是很清楚自己要什麼的人，目標感相當明確，只抓核心，不拖泥帶水，更容易達到目標。

當然相反的典型就是既要、又要、想要，其實自己的經濟實力卻不足以支撐。

比如，看到社區大花園覺得好漂亮，多樣的公共空間也想體驗，看到豪奢的大廳裝潢兩腳就定住了。回頭再看看自己口袋裡的現金不多，沒關係，貸款槓桿開到最高，一切先享受了再說。

另一種，就是舉棋不定，核心訴求像月亮，初一十五不一樣。例如：剛開始看房子非常關注居住品質，看著看著又覺得居住品質是其次的，唯有投資收益才是最重要，接著又去關心房子的行情漲跌。

但是在有限的預算下，要兼顧居住品質和極大投資回報，邏輯上面相當衝突，挑選的標準自然也大不相同，是很難混為一談的。

為什麼，我會覺得買房子這件事如此經典?因為它簡直就是我們人生眾多重大決策的一個縮影，不但是生活中的剛需，而且需要投入占比不小的資源。

它正好反映了我們前面所說的關鍵命題，那就是：一但擁有了資源，應該如何去合理分配，怎麼去規劃生產，又該怎樣去實現價值的最大化。這會是人生可以持續成功的關鍵。在這個過程中，我們需要考慮時間的因素、環境的變化、中途可能的風險，進一步再考慮我們的獲利ROI。

那麼那些穩當的人會如何做呢？

恰好這幾年也正好遇上經濟大環境的不穩定，我身邊還是有一些逆勢高飛，持續增長的好朋友，而他們與一般人不一樣的地方，就在於，越有錢，越不敢隨便花錢。

怎麼說呢？

也就是將物質享受永遠排在最後，因為這是消費。 而比消費更重要的，排在前面的，是投資。

投資什麼？

投資自己的職業生涯，投資自己的人脈圈，投資在某個領域的專業知識技能，甚至持續積累在超長期的金融商品，像是ETF，績優股，保險信託，給自己一份長遠的保護傘......

在他們眼中，錢只是交換資源的工具，是達到目的的手段，是解決問題的門票，是防範風險的保護傘，唯獨錢就是不等於錢本身。

所以這些人花錢的習慣是，「一分錢一分貨」，花多少錢都講究ROI.

所以，本質上的區別就在於，很多人從來不會對自己的需求做一個系統性的分析，在決定花錢之前，就算是問問自己幾個簡單的問題也好：

1.這個東西是「需要」還是「想要」？

2.它滿足了我什麼層次的需求，這個需求很重要嗎？

3.有更容易達成的替代方案嗎？

 

看到這些問題，或許大家會說，日子過得這麼辛苦還有意思嗎？就不能隨興一些，讓自己奢侈一下？不是的，問這些問題，並不是要大家過清心寡慾的生活，而是如果順利跨越貧窮線，成為中產階級之後，可以時刻反思，按照這個概念去規劃你的金錢，時間，資源，再投入。

舉例說明一下：如果我們有70分的「實力」，就應該把自己的「消耗」控制在60分，同時又追求80分的「成長」。永遠給自己留10分的盈餘，這才是最穩當，最不容易出錯的人生策略。

想清楚哪些是你人生中最重要的東西，它能為你的人生保駕護航，帶給你長期安全感，每次的投入可以成為下一次的生產原料，成為下個階段的生命價值。當我們把這些最根本的東西牢牢抓在手裡，然後讓自己可以一直待在場上，不至於造成團滅。長久地活下去，一點一滴的把生活品質基礎向上提升，成為最後站在場上，笑到最後的人。

如果說這件事情的第一性原理( First Principle )是甚麼? 

我想應該是 —— 事情沒有最好，只有更好。人生也是一樣，一但領悟，或許一切就會豁然開朗。

「心正術正」的主管之道

 最近看到一篇文章提到年輕人不喜歡的主管行為有以下三種：

１．掌握資訊落差，展現權力

２．話說不清楚要人揣摩

３．要對方照自己的方式辦事。

過往大家常常把這三種行為，簡稱為「帝王術」，也認為在現代來說，還用這種方式來馭下真的是很過時。畢竟現在的資訊這麼容易取得，人和人之間的交流也是在彈指間鍵盤下就完成了，甚至一個「轉寄」、「截圖／錄音」的動作，就可以現場重現。想藉由「不透明」來創造恐懼和權威這件事，說真的也不是那麼容易的了。

於是就有人獻計說，拿出以下三種「走心」的作為，就可以收買人心，讓員工都可以買單：

１．表達關心

２．說到做到

３．耐心傾聽

但偏偏，又常常有朋友抱怨，現如今公司文化強調「公平」、「沒有架子」，就是用上述這些方式來對待員工，但是否因為這樣，所以他公司裡面的員工，變得很難指揮，態度也不好，最後搞得好像他是部屬，部屬才是主管。

這樣的矛盾，讓我想起很久以前我和主管們分享關於「心術不正」的看法。

我常告訴要擔任主管的同仁，如果一個人，重於權術卻沒有正直正確的德性，我們就會說他是「心術不正」的人。這個論點強調的是「心」，所以就算主管在馭下的權術和手段上多麼爐火純青，只要不存好心，基本上就是個「心術不正」的主管。

但我們也要注意，如果一個主管只有「心」，好心，關心，但卻不懂得如何指揮團隊，汰強扶弱，也不知道如何帶起績效。換句話說，給他權柄也不會使用，那麼我們是不是只要票選好人好事代表，就可以擔任部門主管了。

因此，如果不懂「術」，也就是　——　權術的正確使用方式，那麼也是可以稱之為「心術不正」的一種，只不過這種主管是不懂「權術」的爛好心人，是沒辦法幫組織培養工作認真又認同公司的接班人的。

所以，一個優秀的領導人，應該是有著關心同仁的胸懷與「同理心」，但能夠適當使用「權術」找到優秀又認同公司的同仁的主管。是個可以建構起超高績效的團隊，又可以同心同德一起努力的好主管。

而不是「私心自用」只懂得鞏固個人權勢，不論操守的偽君子，或者是「不懂方法」總是一昧仁慈卻不管紀律的爛好人。

「擔任主管」是一種入世的修行，不但要承擔日常的柴米油鹽讓它豐盛無缺，又要傳遞文化做到承上啟下。主管要避免「心術不正」，首先心要正，然而術也要懂得正確使用，這樣才是真正「心正術正」的領導人。

人才很少，伯樂更少

找到「對的人」是主管永遠的議題。有人偏重「執行力」與立即的績效貢獻，也有人看重「學習力」來面對未知的挑戰。成功的企業主還會再加上第三個維度來衡量應該要側重那一邊來選用人才。

偏重績效導向

最典型的就是台積電創辦人張忠謀談到關於他面試高階經理人的觀點，他說：「應徵的時候，我們都會問你為甚麼要到我們公司來，我最討厭聽到面試者說我覺得在這家公司有很多學習的機會。」，張忠謀解釋：「我僱用你，是要你來貢獻，不是要你來學習的。」尤其是高階經理人。

當然也有不少人持不同意見，認為這太績效導向，忽略了對方也有謙遜學習的能力。

有自信，有企圖心，敢於表現自己的高階經理人，應該是張忠謀心目中優秀的領導人，而如果對方只是隨口謙虛一下，以我們的面試經驗，再多問幾題，也是可以發掘出來的，實務上基本不會是問題。張忠謀的這個訪談，主要還是想強調高階經理人的責任與擔當，我們倒是不用以偏概全。

偏重發展導向

不久前我和幾位中小企業主以及隱形冠軍的老闆聊天，他們都認為所謂對的人應該要足夠「熱情」且有很強的「自我學習力」。

只要是新進的同仁，他們會請主管交辦給他們負責項目的方向，但是不會手把手的教導。同時任由他們們自己摸索，然後每隔幾週要對老闆與直屬主管簡報，簡報的題目自然是與交給他們負責的項目相關，但是內容自定，持續三個月，來當作試用期主要的題目。每次聽完簡報後，主管們會給一些反饋，但是不會告訴他對錯，任憑自己摸索。三個月之後，通過試用期而留下來的人，就開始會有前輩或主管告訴你怎麼做。

這樣設計的原因，其實是要觀察新人有沒有自動自發的熱情，尤其是處於不確定、茫然的氛圍中，能不能自己找出樂趣、自行發現解決的路徑。

因為，在一般的中小企業或是利基型的產業中，很多時候面對的市場不一定很大，就算很大，公司更在意的是能不能和競爭者做出差異，才不會落入紅海競爭。所以，員工能不能面對市場上的風吹草動且見微知著，對工作的「熱情」與「學習能力」就會是一個非常重要的特質。這種屬於內在性格以及人格特質的面向，也比較難在一般的面試中看出來，因此試用期的觀察就很重要。甚至，公司還會塑造具彈性和充滿實驗精神的文化與環境，鼓勵員工挑戰自己具有熱情的項目。很多時候，公司還因此得以開發出新的客戶，創造新的需求市場。

企業主的抉擇

這些成功的企業主為何與張忠謀先生的抉擇不太一樣？主要是在「執行力」與「學習力」這兩個維度上，增加了「企業核心競爭力」的第三個維度來判斷，各自選擇了對自身企業所需要的人才，應該多偏向其中哪一個維度。

例如：上述張忠謀的觀點並不意謂著「學習能力」不重要，只是因為台積電畢竟是世紀級的公司，他們當然有條件從眾多已經有成功實績的人才中，進一步篩選出具有帶領公司進步思維的領導人。因此「自我學習的能力」，這種偏內在的軟指標，只能先假定是標配，它不需要用人單位去過度確認。更不是應徵者簡單地表示自己有著一顆學習的心，就可以代表甚麼的，一切從績效中去確認是最明確的，優勝劣敗一目了然。

而幾位隱形冠軍和中小企業主，則知道自身企業的條件不足以像台積電提供超大的舞台，但卻可以讓人才有發展自己舞台的可能，用他們自身的熱情帶領公司或單位打出不一樣的戰場，過程中若沒有執行力，也必然無法成事。這樣的做法是考慮讓績效的收穫逐漸發酵，在後面再來收割。所以，他們選擇看重人才面對渾沌的學習能力，甚至願意把公司打造成培養這類人才的環境。

一個成功的企業主在人才的選擇上，絕對不是只是單純的複製別人的思維，還要加上企業自身的處境，務實的抉擇究竟是要多看重即刻快速的執行力與貢獻度，還是面向渾沌未來的學習力來挑選人才加入。

可以羨慕不要忌妒

一個人想要過得幸福其實很簡單，困難的常常只是人們都想要過得比別人幸福

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年輕的時候，看見別人過著錦衣玉食、豪宅大院的生活，我並沒有太不舒服，更多的時候反而是在思考，我要如何才能做到。現在做不到是因為欠缺甚麼？可以等待嗎？需要多久時間？作不到的話，有沒有替代方案？

現在，因為經濟上確實脫離了貧困，有多餘的時間和金錢可以做規劃，雖然比下有餘，但人外有人，總還是比上不足 — 可是也確實多了些先看看才行動的餘裕 — 因此面對自己內心的慾望，也多了個想法 — 就是，究竟那些部分才是我真正喜歡的、真正需要的？畢竟這些年的經歷，結交了 一些達官顯要，也讓我了解到有些事情亮麗的背後，伴隨而來的犧牲並不是每個人都願意去承擔的。所以雖然也一直有新的慾望，但也不一定需要真的去實踐，說得好聽是知足，可也有點看破人生的感覺。

可以羨慕但不要忌妒

之前有一陣子，很好奇的看到身邊有些朋友，不斷的在朋友之間或社群網路上試圖證明自己過著有權有勢、奢華的生活，漸漸地，好像我們也開始被影響到，有時還會「忌妒」的覺得，那些人明明不如自己，竟過著比自己成功的日子 — 那種世俗裡表面上的成功 — 是不是因為對方攀上了甚麼關係甚至做了甚麼不光彩的事，或只好不甘心的把它簡單歸咎於他們就只是幸運而已。

現在想想，也是蠻驚悚的，其實不安與不舒服，是來自於我們的「忌妒心」，別人的日子過得如何，他們經歷過甚麼？豈是我們可以評斷的，用自己不知道的事情和相應產生的「忌妒心」來折磨自己，還真的蠻蠢的。

年輕時候的幸運，來自於莫名的自信，雖然沒有顯赫的家世，天賦也不是最高，但知道自己還年輕，有的是時間來證明自己。相對來說，對於別人的生活，更多的是抱持著「羨慕」的心情，想要過上好的生活，希望自己可以快點成功，並不會去批判別人的成果以及一些天生的不平等，當然也沒有興趣去了解。畢竟，那不是我能改變的。所以，也順利地躲過「忌妒心」所帶來的內耗。

為甚麼現在長大了、成熟了，也建立起自己的生活與家庭，反而變得不自信了，變成要用別人的狀態來逞罰自己，實在沒有必要。

每個人的人生都要面臨大大小小的選擇，不管你是王侯將相還是士農工商，都有不同的痛苦，但最沒有必要和多餘的就是和別人的比較，而這樣的比較，最怕的是產生「忌妒心」，不知道自己已經擁有的特點與美好，而總是對別人指指點點，心生怨恨。

人畢竟是群體動物，如果說，都不能與別人比較，也過於鴕鳥。或許調整一下心態，找回年少的自己，將「忌妒」轉換為「羨慕」的心態，每當覺得別人的狀態是我們真心嚮往的，用正面的態度去學習和改變，成為更好的自己。雖然免不了還是要去追求、去比較，但相較之下也比較健康、正向。

心態是可以選擇的，但也需要鍛鍊

可以羨慕但不要忌妒，是對人情世故的一種深刻的體會，我們知道每個人的際遇有其必然，但偶然也是人生中相當重要卻又不可改變的因子，因此我們要對世間的萬事萬物保持一種謙遜的態度，同時也對自己心靈提供救贖，它是相當不容易做到的一種積極的心態，需要常常自我提醒與練習。

畢竟，一個人想要過得幸福其實很簡單，困難的常常只是人們都想要過得比別人幸福。 

天下武功唯快不破

 創業圈很喜歡拿「精實創業」來當作教導初次創業的人的一套入門教材，或許是因為創業是一件變化多端、沒有公式的事情。有這麼一套理論可以在一堆只可意會、難以言傳的觀念原則之外，提供可以實操的理論，確實令人覺得創業成功的機會好像有點提升。

但終究是源自於品管圈的概念，這套基於PDCA的試錯原理 —— 把觀點都當成假設，予以驗證，錯的剃除，對的繼續延伸，持續反覆驗證 —— 的確非常的合理。但是因為實在要花去不少時間計劃與實驗，這讓創業者十分猶豫是否要將寶貴的時間拿來做驗證抓bug，而不是乾脆賭在自己的直覺下，大步流星的兼程趕路呢。

如果是相信精實創業的人，核心思想大概是 ——   創業者不要太過自信，所謂的直覺就是未經驗證的觀點，風險極大，一但走錯路，浪費時間事小，之後還可能因為沉沒成本太高回不了頭，變成雞肋創業，食之無味棄之可惜。

而不相信的呢？ ——因為創業就是創新的過程，不冒風險怎會成功。更何況創業成功的要素太多，需要一一驗證的細節太多，試錯本身就不保證能試出對的事情，小碎步前進，有可能拖都把你拖死。

於是，理論因為不好實踐，又變回了觀念，有些創業者記得這樣的觀念，在衝衝衝的當下，還曉得加入驗證的精神，時不時回頭自我懷疑一下，已經算是很有風險意識的創業者了。很多時候，創業者還是靠著直覺，進行著撞牆式的實驗  —— 不撞南牆不回頭。

把品管圈對真相的堅持與實驗精神，拿到分秒必爭的創業情境中，其實最終還是取決於問題的核心 ——「快」。

就看你是要相信「慢即是快」的快，還是「先下手為強」才是快。

天下武功，惟快不破 - 出自火雲邪神。

但是拜科技所賜，尤其是手機和數位平台的興起，關於精實創業的矛盾可能就快要被抹平，變得越來越可行。

簡單舉個例子，以前要製作幾分鐘的餐食廣告片，瞭解需要營造怎樣的用餐環境才有最好的效果，讓消費者買單，必須要在事前做無數次的測試，到底怎樣的情境才會傳達出「口口留香」或者「舌尖驚艷」，最終還要找focus group來看demo，不斷的調試到讓廠商和導演都不禁懷疑人生之後，才考慮要不要投入大量的廣告預算。

現在就可能沒有那麼複雜了，我們可以直接把不同情境的影片放到網路平台或與小網紅的頻道上做個測試，馬上就知道市場真實的反應。

最近，還注意到網路上越來越多的1分鐘短劇 ——其實之前《經濟學人》也有報導，稱其為「中國征服美國的利器」。 這種短劇每集約一分鐘，全劇大概是90-100分鐘，所以一共90-100集，每集都有爆點，而且標題超有梗，十足的標題黨。

之前因為投資影劇項目，自己花了些時間，研究一下好萊塢的敘事結構，但是看來這種一分鐘的影集，不但暗示著傳統敘事手法將被重組解構，許多溝通方式都將被改造成多巴胺式的溝通 —— 不怕劇情荒謬，就怕視聽大眾沒有感覺。

在這個數位平台橫行的時代，看來有群創業家不但抓到了「精實創業」的精神，利用科技快速驗證調整，甚至還把驗證過程本身都變成一個有趣的創新元素，不再只是試錯而是創造體驗。

懂得說「不懂」，開啟不同的世界

 「不懂」也分很多種：「真不懂」、「裝不懂」、「故意不懂」，也不要「不懂裝懂」。

出於好奇心的「真不懂」

我是個好奇寶寶，對新鮮的事物總是很有興趣，尤其是我不懂的事情，常常一頭鑽進去研究就廢寢忘食，但卻很少去請教別人。一方面是對自己的自學能力很有信心，二方面因為我是個大寫的「I」人，所以也算是社交障礙的一部份吧。

隨著年紀漸長，意識到自己真的犯了太多次「自我感覺良好」的虧，在事後懊悔自己過於樂觀，走了不少冤枉路，才慢慢地懂得開口承認自己「真不懂」。如果一開始保持著更開放的態度，其實可以先從別人身上獲得他們的知識與智慧，站在高手的肩膀上看世界，可以看得更遠，走得更快更好。

所以我現在最常提醒自己的一句話就是：「再等等，多聽多看」。然後，決定之後再義無反顧地去執行，過程中記得修正，也保持謙虛。

出於同理心的「真不懂」

衍伸出來也讓我意識到，是不是有很多我覺得自己掌握得很好的知識，甚至被人謬稱為智慧的經驗，其實也有不少提升的空間呢。

人沒有知識終究還是不會成功的，但有知識的人容易淪為知識的奴隸。先入為主的結果反而就自我設限了。當自己覺得「我懂」或著說「這世界本來就如此」的話，一旦形成這樣的保守心態，就會缺乏前進的動力。

另外，很多有知識的人對「不懂」總是開不了口，不論是受到榮譽感或自尊心的影響，好像請教別人、表示自己不懂是一件非常丟人的事情。

我近來就試著養成習慣，在和別人討論的時候，即便對方提出的論點，自己覺得不對或是過於天真，也會先「再等等，多聽多看」，想想背後是甚麼原因造成對方和我的見解有所不同，試著同理對方的處境，不要動不動就擺出「好為人師」的姿態，有時候，從對方角度出發的一句請教：「我不懂」，讓對方多表述他的看法，反而可以挖掘出「問題背後的問題」是甚麼。遠比一開始就和對方直球對決來得友善，之後再提出的建議也比較容易被接受。更何況我也可能因此而受惠，學習到對方的智慧或是從事件的成因得到新的知識與解方。

測試性的「裝不懂」

我第一次意識到這種「裝不懂」的厲害，是在一次和日本超大商社討論產品規格的會議中，從日方客戶的身上學來的。那次的狀況有點微妙，發生在我們的產品在日本現場開始大量測試的時候，出了點問題，雖然我們的工程師在現場和實驗室測試之後，都傾向於是對方的問題較多。但畢竟是客戶，而日本市場對品質的要求和專業都不容小覷。公司業務為了保住上億的訂單，希望由當時身為產品部門總經理的我親自出差，除了請高階主管直接面對客戶表示尊重之外，同時因為我是工程師出身的背景，在技術知識和商業談判之間的平衡，應該可以拿捏得比較好。

在會議現場，我們當然是展現極大的誠意，有問必答，必要的時候我還要在白板上畫上電路圖，和日方工程師解釋。其實，在討論的當下，我們私下都認為或許是日方的集體主義又或是他們畢竟不太懂我們的產品，所以對方總是呈現出「不懂」的狀態，不願意表達明確態度，也不與我們爭辯，就只是不斷拋出問題。

當下我壓著心中的疑惑：「這些基本的問題，你們怎麼都不懂，還需要我來解釋。」但還是以客為尊的、自信且有耐心的一一回答他們的問題。會議結束，雙方都很有禮貌的表示滿意，但我們心中卻是七上八下，看不出來對方的態度，過幾天對方決定接受我們的建議方案，也順利的把專案推展下去，為雙方都爭取到最大的利益。這個專案，才算是拆彈完成，也幫公司帶來豐厚的回報。

後來回想，日方提出的一連串問題，表面上顯得他們「不懂」，可是當我抓起那些問題的脈絡之後，我恍然大悟，那樣的問法如果不夠專業，其實是問不出來的。所以，我們才是那個被測試的一方。或許他們也對原始問題已經有所掌握，但畢竟我們會是他們未來要長期合作的對象，正好用那樣的問題來確認我們的專業，幸好我們不辱使命，通過測試，才有接下數年的合作關係。

拒絕式、誘導式的「故意不懂」

還有一種「不懂」，是對方心中有定見，可能是對提案者有成見，並不打算直接打臉對方，卻又不想理會。又或是自己其實有想法，卻希望由對方口中說出，於是就不斷的拋出「我聽不懂」來否定對方的意見和方案直到對方說中自己想要的，於是再做出非常開放與接納意見的樣子。有些工於心計的領導者，就很喜歡來上這麼一齣。我自己是非常深惡痛絕，也不喜歡和這種人共事，有多遠就離多遠。

心虛自卑的「不懂裝懂」

有不少人，不常說自己不懂。有時候已經很明顯看出來他真的不懂，但還是要很賣力的說自己不是不懂，只是不太熟悉。說真的，這樣的行為沒有必要，簡單的「不懂」兩個字其實作用很大。當別人跳出來給你方案，不管好壞總是個想法，我們可以擇優來嘗試，可以多一些機會試錯，也不會被自己固定的思維方式所限制。

我也見過不少成功的企業家，不一定都是整天打打殺殺，霸氣外露，很多時候都會把「我不懂」掛在嘴上，渴望新知，不以為恥。就如同歷史上最成功的富豪之一，洛克斐勒在他寫給孩子的信中也認為自己的人生受益於這樣一句偉大的格言：「每一次承認自己不懂的機會，都會成為我們人生的轉捩點。」

「真不懂」讓我們看到自己原本看不到的世界，「裝不懂」讓我們謀定而後動，「故意不懂」不要輕易嘗試，因為對方其實也懂你在玩甚麼把戲，至於「不懂裝懂」除了保有一點面子之外，就真的會讓我們失去太多機會了。

懂上班的創業者，難得！

投資新創的時候，如果創辦人不曾上過班，「畢業即創業」，在我心中就先多了幾分擔心。

記得開始接觸新創的時候，難免被一些中途輟學，車庫傳說，草根創業的美麗故事所迷惑。彷彿最有創意，最具破壞力的創新總是來自最純潔，沒有受到社會污染的校園之中。

隨著認識越來越多的創投老骨頭，也和海內外那些成功的創辦人或共同創辦人成為朋友，當我們從他們口中獲得了不少一手消息，更確定的是當初媒體上我們所聽到和看到的，還真的只是別人希望我們看到和聽到的「成功學故事」。

因為在創業圈說故事的方法，必須鼓勵投資人帶著大把大把的鈔票來進行這些風險性極高的新創投資。既然是高風險，人們會願意向下跳，自然是因為前方有著極度浪漫和百倍千倍的潛在回報。於是前仆後繼的天使投資人和菜鳥創業者，聽到的都是故事中最浪漫刺激的部份在誘惑著你，刻意跳過某些橋段，也不會聽見背後無聊的基本功或不為外人道的暗黑歷史。將一切包裝的彷彿動機越華麗、經歷越清奇的新創就能成功似的。

於是，故事變成了神話。

再說，一間新創企業，可以有自己的經營哲學，但就算再怎麼特立獨行，終究還是要與其他的企業合作，不可能像外星人或是新物種一樣橫空出世，或者自嗨的活在只有自己的平行宇宙裡。所以，企業內的經營管理、基本組織或是行政、法規、財務的概念與運作，也還是必須與大家有個87分的類似。因此，如果創辦人是小白，唯一能救你的只有共同創辦人了，但這又是另一道難解的題目了。之後再寫一篇來聊聊共同創辦人好了。

所以，一個上過班也「懂上班」的創辦人，真的十分難得。

什麼叫做「懂上班」？

從公司希望的結果來看，第一件事就叫做「執行力」，白話來說就是「凡事有回應」加上「如期如質」。第二件事是「團隊精神」，懂得尊重彼此，包容溝通，最好還能勇於承擔。當我們身為領導者的時候，就知道這樣的員工有多珍貴。不管是誰做到這兩點，都能在任何組織裡很有存在感，而且受到重視。

所以千萬不要小看上班這件事，「懂上班」可不是件簡單的事，創業者一旦曾經經歷過組織的洗禮，之後在自己的企業內不管是組織的運作、改變調整甚至成長轉型，出手才準確，管理才會到位。

有些「老創」，明顯因為創辦人不懂上班這件事，所以無法以身作則，不懂如何打造好的團隊，不懂配合策略建立具執行力的管理模式，總是單打獨鬥，也只能坐困愁城; 又或者觀察到一些在這個創業圈子裏面打轉的年輕人，總喜歡拿著前面提到的媒體餵食的成功學故事，述說著對於自己曾經待過的公司的不滿，殊不知拿著清朝的劍砍明朝的官，本身就是件很荒謬的事，重點是那把劍還是塑膠的 — 虛的。

當創業者覺得現在的企業落伍，一直夸夸其談的要建立全天下最厲害的公司。可是卻不懂上班這件事，甚至有人還不曾上過一天班，不禁讓我想到創業圈的一句有名的調侃創業者的笑話：

「會不會你不是不適合上班？其實，你只是不想上班。」

時間花在哪裡，成就就在哪裡

曾經有一次基金團隊和我討論一個創業項目，是否值得投資。當下聊完，覺得商模挺有創意，數據一如新創般的難看，所以進一步了解創業者本人就至關重要。

當我看到她的profile，隱約記得好像是我臉書的好友。就是哪種朋友的朋友，在某些民間社團有交集的那種”好友”。應該是系統推薦，對方主動來加，看起來不像假帳號，就加了她好友的哪種”好友”。

回去找找，瀏覽一下她的臉書，回頭我就跟團隊建議，不用見面談了，創辦人我覺得不太靠譜，這個項目還是不要跟進比較好。

團隊問我為甚麼，我說：「時間花在哪裡，成就就在哪裡啊。」

我們在企業服務過，也創過業，知道不管是前方一片大好或著是荊棘密布，手上要做的事情就是很多，要聯絡的廠商，要開發的客戶更多。如果沒有，眼前最重要的就是把時間花在如何讓上述這堆事情變多。這樣讓自己變忙再優化，再變忙再優化，不斷的周而復始的輪回中，讓事業成長，自我成長，樂此不疲。

如果，一個創業者，整天花時間在社群媒體上面，也就是一天好幾篇的哪種，她貼甚麼樣的內容就很重要。現代人因為太常使用社群媒體，所以對於業配這件事情相當敏感。一個好的創業者，假設她想要好好利用社群媒體，要不就每篇文章用盡心思，打造自己的人設，經營粉絲，帶動流量，關鍵重點還要能找到可以流量變現的方法。

要不然，就大大方方的經營業配，只要夠努力，夠誠心，網路上也還是有不少成功案例。

但眼前這位創業者，貼的內容不是在討拍，就是在抱怨或炫耀自己的生活。看不出來對她的人設和事業有何幫助。一個月偶爾一兩篇發洩一下情緒，也還算有益身心健康，但這麼頻繁，就適得其反了。

「創業者的時間真的不是這樣使用的。」

時間是最寶貴的資源，也是唯一一個自己可以決定如何使用的資源。優秀的創業者，時間就應該花在讓自己，讓事業成長的事情上面。

我觀察一個創業者，有很多面向，而看她/他把時間花在甚麼事情上面，是個很有用的角度。因為每個人的時間都是一樣多，差異就在怎樣使用它。

後來，有別的投資人看好她的商模，投資了她，結果卻是雙方對簿公堂。這樣使用時間的創業者，事業做不好機率很大，酸民性格衍伸出來的人品問題，更是我們不能投資她的原因。

在京都白川的一段奇妙緣分

難道是因為傳統的繼承，讓他們這輩子都有責任要守護這間老舖，而台灣對於闆娘來說，那一段青澀又快樂的青春，要再回去回味，可能已然白頭了吧。

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上次在京都我們選擇住在東山四條一帶的民宿，離花見小路和祇園不遠，也可以走路去鴨川發呆，地點很適中。可是在一次前往知恩院的路上，經過白川筋之後，讓我們接下來的日子，常常念念不忘的，反而是來白川附近隨便散散步。

如果你喜歡日式的景觀，甚至是江戶町屋的街道，相較花見小路和八坂神社的熱鬧繁華，沿著白川一帶以及兩旁的巷弄，我覺得保存得比較真實，沒有那麼商業。

我們喜歡從"一本橋"開始。

這是一座一次只能一個人通過的窄小石橋，橋下的白川，清澈的水流，兩旁的柳樹，來回穿梭幾趟，風吹在臉上，氣息都是清爽的，這種只能"一人獨享"的感覺就是很舒服。

向南來到巽橋一帶，周遭的日本江戶時代的景觀更強烈，除了專程來拍沙龍照的遊客，甚至也能看到拍攝婚紗的新人。兩側種了很多的櫻花樹，也是著名的賞櫻景點。

因為日本詩人吉井勇曾經在他的詩歌中詠嘆藝伎，所以在白川邊有特別豎立一個紀念碑，在每年的11月8號，進行一個公開的紀念儀式「かにかくに祭」，來喚起大家對藝伎這個傳統文化的重視。當天我們也特別過來瞧瞧，祭典在中午進行，各有藝伎和舞伎的一名代表前來，雖然是秋天，在祭典開始之前，頂著這樣的裝扮還是必須要躲在陰涼的角落，也適度的隔絕一下熱情的觀禮者。

但近距離無限制地拍照，就是今天的一種特權了。畢竟，祭典本身就是希望可以達到更好的媒體曝光效果吧。

在等待幾位重要人士到來之後，正式的祭典馬上開始進行，只是個簡單的紀念儀式，其實很快就結束。

研究一下京都的歷史，自古就有很多高級料亭沿著白川搭建，是文人雅士尋花問柳的風雅之處。這一帶確實是有不少藝伎的宿舍藏在巷弄中。偶而會幸運的看見小巷中或是町屋小門中竄出來的藝伎和舞伎，她們可能是因為害羞也或許是避免困擾，總是頭也不回地疾走著，去向某處。

如果有興趣，NETFLIX上由名導演"是枝裕和"執導，改編自"小山愛子"同名漫畫的網路劇「舞伎家的料理人」，就有不少是取景於白川一帶，還蠻推薦給對藝伎文化及京料理有興趣的朋友們欣賞。

這趟旅行，Grace迷上了"日式赤飯"。

某天傍晚，我們不知不覺的又走到白川一帶，中間經過一家製作著傳統日式小食、糕點的小舖。往內一看，有著一對年輕人一邊忙著製作、一邊又要忙著前台結帳。商品看起來很樸素，包裝也簡單。但不太相襯的是門口卻有不少上班族和家庭主婦來排隊購買。

因為我們已經決定要去品嘗，創業於文久元年(西元1861年)具有歷史的「三味洪庵」，當下只好答應Grace吃完晚餐，我們就來買赤飯回去當明天早餐。

在創業163年的蕎麥麵店吃晚飯，旁邊是清澈且無嗅無味的白川，看著夕陽漸落，這種感覺真的是太過優雅閒適了。

出門去找剛剛那一家小舖「祇園饅頭」，因為過了晚餐時間，所以門口桌上的品項幾乎快要賣完了，幸好Grace要的赤飯還有。應該是聽出我們兩人的口音，年輕的闆娘突然用腔調不是很標準但文法無誤的國語問我們：「你們是從台灣來的嗎？」

原來，她曾經在台灣做過交換學生，很喜歡也想念台灣，聽出我們的口音，忍不住和我們聊了幾句，慚愧的是她用國語和我們聊天，但我們的破日語一句也用不上。

「哇！也太有緣了吧。」Grace說。

這時我認真的拿起他們桌上那張算是名片的小卡端詳了一下，上面寫著「創業文政年間」(西元1818-1831年)，這下我知道為甚麼這樣一間不起眼的小店，卻有很多當地人人會排隊購買的原因了。

「幸好，剛剛沒有說甚麼不禮貌的閒話，闆娘可是聽得懂的。」我想。

言談中可以感受到年輕的闆娘眉宇間對台灣的思念，難道是因為傳統的繼承，讓他們這輩子都有責任要守護這間老舖，而台灣對於闆娘來說，那一段青澀又快樂的青春，要再回去回味，可能已然白頭了吧。

這個奇妙的緣分，彷彿讓白川這個地方，從此和我們多了繫絆，我和Grace下次應該會帶著台灣的名產回贈，​再和他們敘敘舊吧。

遊戲玩家救世界，AV女優救世界

在我們輔導投資新創的場景中，「遊戲產業」和「情色產業」，是我們會特別注意的兩個市場。因為「好逸惡勞」、「食色性也」一直是人類生活中剛需中的剛需。這沒有貶抑的意思只是陳述一個人性的事實。

朋友和家人都知道，我在玩遊戲的時候，喜歡把ID取為 WuKong。純粹是喜歡孫悟空這個IP，也不容易和別人的ID重複。

最近，一個注目已久的3A大作「黑神話悟空」終於上市，各大平台和社群媒體幾乎是瞬間，就被各式各樣的分享和讚嘆給塞滿。行文至此，查了一下，才上市幾天居然已經銷售破千萬套，Steam 最多3百萬人同時上線，看來之後，我要不撞ID，可能有點困難了。

它不是橫空出世的，作為一個玩家，「黑神話悟空」我關注它很久了，早在四年前遊戲公司就放上他們的第一隻前導影片，當時看了就很有感覺。這麼多年過去，一度還以為要爛尾了呢。

「你買了嗎？」孩子問我。

開甚麼玩笑，作為一個超資深玩家，又是很喜歡的IP，我只剩下砸錢升級硬體的選項了。

文末附上2020和2024最新的前導片，看著還是覺得很酷。

「遊戲玩家救世界，AV女優救世界。」

在我們輔導投資新創的場景中，「遊戲產業」和「情色產業」，是我們會特別注意的兩個市場。因為「好逸惡勞」、「食色性也」一直是人類生活中剛需中的剛需。這沒有貶抑的意思只是陳述一個人性的事實。

過往很多的新科技，例如：線上交易、高階顯卡、VR、數位貨幣...等等。在很早期，大家都不太確定它的用途的時候，也是在這兩個產業中找到破口，站穩腳步，撐著那口氣，才等到人們慢慢接受它們進入我們的日常，

如果你回頭查看歷史，一些目前檯面上的網路巨擘，剛開始創業都是瞄準交友、約會的男女需求開始，或著從遊戲中拿到大量的獲利，得以支撐它們後來在其他市場成功。才漸漸將價值主張轉移到現在的市場。這中間的心路歷程，應該還蠻值得玩味的。

我也常戲稱這是一個天才拳手在奧運受阻，轉到地下拳賽發展自己的必殺技，滿血復活之後，才又重新爬起的一個過程。

其實相當勵志，不是嗎。

我一直在大專院校的創新創業課程擔任業師。

記得有一年，有個團隊提出了一個和「性」有關的創業專題，即便不涉及法律議題，在學校這樣一個學術環境中，看得出來其他業師，因為政治正確的關係，避之唯恐不及，把他們推給我來輔導。當下，我心裡有點戲謔的決定，就來接下輔導這個團隊的責任，發揮「大鬧天宮」的精神，戳破這層迷霧。

因為評審們先入為主的觀念，所以一開始就知道要奪冠很難。可是最後團隊的競賽成績還是不錯，不但落在前段班，還贏了一些不著邊際的ESG主題，團隊也感到十分欣慰。算是正式爭取到評審對這個創業議題的認可吧。

我記得那次的冠軍團隊還是與最夯的ESG相關，關鍵重點是他們的計畫確實很扎實，所以奪冠還算實至名歸。我當然也投了他們一票。

賽後，我也鼓勵參賽團隊，從更高的角度和視野來看，透過這樣的結果，也在告訴著大家，在創新創業的路上，不管是ESG還是遊戲或情色，其實都在不同層次上提供救贖，拯救並推動著我們的世界前進。

大家真的不用妄自菲薄。

京都 西芳寺

 以前每次要去京都，西芳寺一直是我最想去的前幾名，卻又非常困擾我的一個景點。

困難的地方在於它需要提前預約，但特別難的是必須用很傳統的明信片來進行，所以需要長達數月的提前準備。所有說明也都是日文，日文苦手的我們，資訊都來自於網路的二手傳播，這讓拜訪西芳寺就宛如一堵高牆一樣，只好先繞過，下次再說吧。

去年秋天京都long stay賞楓，出發前就注意到它有了全新推出的官網，有英文介面，整體非常有質感，水準不錯，以一間如此古老傳統的日本寺廟，真的算是華麗轉身。

「官網設計真漂亮，就算終於屈服在網路之下，它還是要表現出自己絕不隨便。」我想。

同時，也增加了網路預訂的功能，可惜的是當時在家試了一下，有些資訊像是地址，電話...等等，只要是日本以外的地區就填不進去，還是只好先做罷。

「難道，這次還是因為缺了西芳寺，讓我們的京都世界遺產之旅，無法完整嗎?」內心嘀咕著。

在後來一個多月的Long stay中間，有一天正好去逛西芳寺附近景點，臨時起意想說繞過去看看也好，問了問維持排隊秩序的僧人，幫我轉介給一旁看起來十分年輕的工作人員，英文還不錯也很熱情的帶著我用手機在官網上做完預約，看來官網前一陣子終於也修改完畢，可以接受登錄外國資訊，讓我和Grace直呼幸運。

「只能猜是因為疫情吧。」

或許是來訪人數變少，也讓老頑固們終於接受了年輕人的新觀念，這樣的改變真的是讓我們這些仰慕的人可以容易一些，過來一睹廬山真面目。

大約一周之後，我們依約前往，首先要去大殿抄寫經文，都是漢字，我們覺得很親切，但看見歐美人士也一個個正襟危坐仔細地描寫著，還真的是儀式感滿滿。

「看著外國人不正確的筆劃，可以理解他們不知道自己在寫甚麼。」但虔誠的態度，令我莫名的覺得感動。

抄完的經文可以帶走也可在佛前奉上，完成後就可以去逛逛西芳寺有名的苔癬地衣了。

西芳寺其實不大，但我和Grace在裡面足足待了有將近兩個小時，看著光影和滿滿綠意之間的互動和變化，每個拜訪的人也都默默地繞著池塘和庭園一圈又一圈。

望向遠方，你會看見一整片飽滿一致的綠意，再慢慢看向腳下，卻又看見每一顆苔癬各自不同的形狀和不同的青綠色階。

「人類如苔癬，有著一樣的貪嗔癡和某些集體意識，但每個人的際遇卻又是如此不同。」我想。

「一花一世界，一葉一如來。」

正因為得來不易，所以格外珍惜，這樣的心情應該就是西芳寺想要交給我們的吧。