好好離職 — 如果要在正確和善良之中做出選擇，請選擇善良

創業的資源極其稀缺，除了資金以外，人才的招募與育留尤其困難，新公司沒有成功的紀錄，也不確定未來可以保證多久。除非員工對這個事業方向也正好很有興趣，或是出於對創辦人及團隊的欣賞，不然以有限的待遇福利，在徵才和留才方面，一直是創業者永遠的難題。

面對重要員工離職，無法建立穩定的團隊，在在都令創業者身心俱疲。

這陣子我投資和輔導的幾位創業者，不約而同的都遇到一些人事上的困擾，有自己多年培養且信任的部屬要離職的，也有不慎雇用到精神狀態不正常的員工的。另外，還有遇上失去耐心想要撤資不講道理的股東的。

所以，最近這幾位創業者都是愁眉苦臉，精神壓力超大，長期創業過程的辛苦，也讓他們身體或多或少也都有些毛病，創業真的是不容易。

我們的關係基本都維持得還不錯，所以每當創業者有困惑的時候，鬱悶找不到方向的時候，還會找我問看看有沒有甚麼好的方法可以減少損失，甚至是避免正在進行中的專案崩潰的危機。

尤其是員工突然要離職，我就會和他們一起坐下來盤點一下，提供他們比較有創意或是暫時的解決方案，再針對工作重新分配以及調整，也多能度過這樣暫時人力短缺的警報。

身為公司的老闆不要總想著與員工輸贏，因為輸了沒意思，贏了沒好處。

但是，好幾次針對某些不歡而散的夥伴，創業者總想要做出「所謂合理」的處置。像是急於在其他同仁的面前，解釋離職者對公司造成的傷害，甚至更糟的是在當事人還在的時候巴不得面對面辯論，認為這樣其他人就能知道事情的始末而站在自己這邊；又或是要求離職者一定要完美交接；在薪資上面錙銖必較，絕對不讓他們佔公司一丁點的便宜。

我完全可以理解創業者的心情，於情 —— 被人拋棄、不信任的難堪，於理 —— 公司每分資源都要做最好的配置。怎麼可以讓離開我們的人得意呢？

但是，我總是告訴他們，身為公司的老闆不要總想著與員工輸贏，因為輸了沒意思，贏了沒好處。我會建議他們，最好的做法，還是應該是以對員工比較好，比較合理的角度出發，畢竟，不論如何，公司作為一個法人團體，資源還是比員工個人多，員工還是比較弱勢的。前提是，只要離職員工沒有犯法，在這段離職的過程中，強者多擔待一些，多退讓一點，還是比較合理的，而離職者在比較溫暖的過程中，也有機會放下成見，好聚好散。

我也總是對他們說，之所以請他們多忍讓的原因，其實更多是為了還待在公司一起努力的同仁。離職的人終究已經無緣共事，公司未來也對他們沒有任何的約束力。在情緒上逞一時之快，只是多樹立敵人罷了，也不定會種下甚麼禍根。而且現在還在職的員工也正睜大眼睛看著老闆是如何對待曾經一起努力的員工，來評斷老闆的氣度和人格。嘴上雖然不說，但心裡卻一筆一筆都記得。下次再有人要離職，預防和反撲的力道會更強。

身為創辦人，我們是要和公司共存亡的，眼光要看得很遠，和這些已然不屬於公司未來的人，計較太多，真的一點好處都沒有。

在職場努力的上班族，也要懂得珍惜緣分，與人為善。

我也曾經是高級打工仔，就以我自己的心路歷程為例吧。

看過很多同仁會在離職的時候，對公司做出一些報復性的行為。最經典的就是寫上一段離職感言，email寄給全公司。有的只是簡單述說不捨或著合理地美化一下自己離職的原因，嚴重的會詳細描述公司的不是，批判主管的管理。

每當看到這種離職信、萬言書，如果不是明確法律上的職場霸凌或造成實質的人身傷害，除了為他們的不舒服感到不捨，心中多少有點覺得「放地圖炮」這種作法，會不會有點不夠厚道，畢竟，這世界人與人之間的互動，哪有甚麼絕對的對錯、絕對的公平呢？而公司的經營管理與策略，是團隊的共業，更不是一個人的力量和認知就可以輕易改變方向的。

我們這些旁觀者，可能是因為事不關己，木已成舟，除了當作是茶餘飯後的談資，偶而也有那麼一點點幸災樂禍的心情，等著看公司如何回應處理。而這其實也正是寫下離職信的人想要造成的效果之一 —— 讓主管和公司急於消毒、疲於奔命吧。

可是當年輪到我自己遇到一些亂流阻礙，痛下決定離開服務了約25年的公司的時候，當下心中充滿熊熊的怒火，確實也曾經思考過要把自己心中覺得的不公平、不正義的人事物用萬言書的方式述說一遍。

只是當下，心中的一個聲音告訴我：「想想那些一起打過的美好戰役、某幾位長官的栽培和部屬們對我的幫助」。為了還在努力的他們，我決定甚麼都不說也不做，除了道別，就是盡快離開。不然，以我當時在公司的權位，這絕對是一種宣戰的行為，應該是會造成不小的傷害。

一但離開後，漸漸冷靜下來才發現，自己的離職除了工作上的壓力之外，有幾位不懷好意的同儕一直在我耳邊挑撥離間我和公司的關係，其實才是壓倒駱駝的最後一根稻草。

現在想來，除了對自己的識人不明感到深深的遺憾，也十分慶幸自己沒有做出對公司和同仁不利的發言。不然，豈不就變成了自己眼中薄情寡義之人了。

「如果要在正確和善良之中做出選擇，請選擇善良」

最近，被這麼一句格言給吸引住。

非常認同，但又不禁思考，如果事情是正確的，為何不做？選擇與人為善會不會太鄉愿，太矯情？

隨著我寫下這篇文章的過程，再認真深入的思考 —— 世間沒有永恆的真理，很多事情的對與錯常常都是受限於當下的認知，現在認為正確的事情，日後隨著自身價值觀的變化，更多元的思考，其實很難經得起時間的考驗的。

而選擇「善良」這件事，為彼此留下一些些善意，未來即便沒有變成你想像的樣子，也不要讓自己變成加害人，這應該是我可以對自己立下的期許。

以上，只是我自己的觀點，一定有人不同意，可是與過去的自己和解，確實讓我有種如釋重負的感覺。

讓年輕人來吧

我過去服務的企業，曾經是一家隱形冠軍 — 為甚麼說曾經呢？因為我們一次成功的內部創業，打開了更大的市場，雖然在科技業中還是屬於利基型的賽道，但突飛猛進幾年之後，規模變大卻面臨知名度太低，人才招攬不易的困擾，所以近些年來也比較樂於在媒體和同業間交流，因此漸漸名聲外溢，冠軍依然，但好像也不太適合再說自己是隱形的了。

以前，我認為像這樣的大企業人才濟濟，應該考慮每年要有一定比例的名額，招聘剛出校門沒有經驗的應屆畢業生，作為自家農場培育的人才。美其名為年輕化，但心中覺得基本只是作為回饋社會的一種具體行動罷了。而這幾年輔導新創或中小企業，因為他們沒有足夠的資源和專業來訓練沒有經驗的員工，就會比較建議他們聘用有經驗的人。

因為關心新創，而自己過往的從業經驗也比較偏工業應用與自動化相關，所以對AI、自動化和robot相關的創新議題也比較重視。今年春節，我和太太陪著小女兒前往英國倫敦辦理碩士入學準備，其實是希望順便渡假放鬆一下。但沒想到橫空出世的DeepSeek，對AI產業形成巨大的震撼，目前看來將會加速改變AI產業生態與各行各業做生意的模式。結果接下來的這個年假並不得閒，也花了不少的時間在了解DeepSeek的技術，與其對產業生態所造成的影響，企業界面臨的策略衝擊與未來可能的解方。

但其中最讓我印象深刻的是DeepSeek的百人研發團隊，極大的比例是本土大學、碩博士生，甚至還沒畢業或畢業一兩年經驗。而就是這樣的一個團隊，攪亂了美國AI巨頭們的一池春水。

與此同時，自美國川普總統上任以來，他重用了馬斯克所成立的政府效率部DOGE。在短短幾周內，馬斯克找出了眾多關於政府重組的議題，而他的核心團隊竟由六名年輕的工程師和技術專家組成。他們的年齡約在19至24歲之間，幾乎沒有任何工作經驗，但憑藉卓越的AI技術能力、驚人的執行力和馬斯克的絕對信任，迅速掌握了美國聯邦機構的關鍵資料，完成了幾乎不可能的任務。

這六名年輕人承擔了DOGE最重要的任務。一般人可能會質疑，這些年輕人能做什麼？事實證明，改變美國數百年來建立的穩固官僚政府體系，正是依靠這些年輕人。他們展示了年輕人的力量，以及人才對組織帶來的變革，不容小覷。

這些關於AI與robot的發展速度，以及馬斯克和他顛覆美國政府的6位年輕小將，顛覆了我這麼多年來的觀念，也就是面對不久的將來，「工作經驗」這件事，在科技發展面前，或許將成為貶意辭，快要沒有抵抗的能力了。 

我每次對天使投資人上課的時候，有一則我很喜歡和大家分享的反思：「每代人都習慣低估下一代人」，尤其是當我請這些成功的企業主想想自己年輕的時候是不是也總是被上一代人如此對待？提出的想法與觀點總是被前輩看輕？就發現大家都相當有共鳴。

「己所不欲，勿施於人」，過往，我們在企業內推動改革，總說年輕化是個重點，但除了找些年輕人進來拉低平均年齡的數字之外，其實並沒有起到該有的作用。在接下AI與自動化快速發展的時代，我們應該要讓他們更有主導權，真的放手讓年輕人來，讓他們發揮年輕人才有的衝勁和創意，來帶著我們改革，而評斷一個所謂的「更有經驗」的領導人是否夠格？或許具備像馬斯克那樣有膽量和信心與年輕人共事並引領大家一起前進，才是下個階段領導人必須具備的關鍵能力。

如何判斷具「正面思考」特質的領導人

以前在企業服務，每逢年底都要面對年終考核這樣一個煩心又燒腦的課題。而想要成為一個好的主管，在這個攸關下屬績效甚至未來升遷的重要環節，絲毫都不能馬虎。

KPI的達成，大多有數字輔助，還算容易達成共識，但如果是關於評斷同仁未來是否有機會升職來承擔更重的責任或同仁是否具備管理的特質等等，這方面在人格特質的判斷就真的讓我傷透腦筋。

有一陣子，一些HR主管很喜歡用「正面思考」來要求各部門主管作為評斷下屬是否值得栽培的重要特質之一。一開始倒也不覺得有何問題，但是漸漸的我發現，所謂的正面思考被負責考核的主管們解釋成「不應該有反對意見」，進一步衍生成為「要相信主管的判斷」還要「徹底執行」。一但持有反對意見，就是所謂的負面思考。

一些不明究理的主管，也許正因為被他們的上級主管如此要求，也獲得賞識，所以不覺得這樣的「正面思考」的定義有何不對？自然也要求下屬不應該有反對意見。

如此的看法，等於是主管們把「正面思考」拿來迴避處裡同仁的負面情緒，強化自身權力的一種便宜行事的說法。隨著越來越多的同仁向我反應他們對這件事的疑惑，讓我發現「正面思考」這個標準，竟然成為同仁們負面情緒來源的荒謬情形。

其實「正面思考」有其正確的定義，大致上是說，不要刻意忽略負面的情緒，也不要強迫一定要永遠快樂，而是要理性的看待事物，積極面對且尋找方案，努力改變可以改變的事情，接受無法改變的事情。

在好幾次與高階主管以及HR一起釐清這個議題之後，我們訂下了以下幾個行為準則來幫助主管判斷同仁是否具備「正面思考」特質：

能提出具建設性的批判：可以提出對事物的批判，需要基於證據與理性的分析，不應該流於情緒發言或人身攻擊。

能提出解決方案：在提出問題的同時，也可以提供解決方案。提供有可行性，可以實踐且相對好、足夠好的方案。

能接受失敗與不足：這可能是最關鍵的一點。只有在了解自身的限制與外在環境的挑戰之下，才能針對以上兩點產生真正足夠理性與樂觀的觀點並且積極面對。另外，這點也最難觀察，畢竟很多時候，同仁並不會輕易示弱，也可能會陽奉陰違。這時候，身為主管必須更多的從他們日常行為中觀察是否具備這樣的認知與行為能力。

組職在尋找大大小小的接班人的過程中，除了KPI的績效達成之外，像是「正面思考」這類的人格特質，也是非常關鍵的評選標準。然而，高階主管與HR人資單位進一步定義出這個特質所應該期待的表現與其行為準則，其實更為重要。這樣才能避免各單位主管的標準不一，甚至扭曲定義，阻擋了人才浮現的機會，形成嚴重的官僚行為。

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『用寧靜的心去接受我們不能改變的事; 用勇氣去改變我們能改變的事; 用智慧去分辨可以改變跟不能改變的事』

「心正術正」的主管之道

 最近看到一篇文章提到年輕人不喜歡的主管行為有以下三種：

１．掌握資訊落差，展現權力

２．話說不清楚要人揣摩

３．要對方照自己的方式辦事。

過往大家常常把這三種行為，簡稱為「帝王術」，也認為在現代來說，還用這種方式來馭下真的是很過時。畢竟現在的資訊這麼容易取得，人和人之間的交流也是在彈指間鍵盤下就完成了，甚至一個「轉寄」、「截圖／錄音」的動作，就可以現場重現。想藉由「不透明」來創造恐懼和權威這件事，說真的也不是那麼容易的了。

於是就有人獻計說，拿出以下三種「走心」的作為，就可以收買人心，讓員工都可以買單：

１．表達關心

２．說到做到

３．耐心傾聽

但偏偏，又常常有朋友抱怨，現如今公司文化強調「公平」、「沒有架子」，就是用上述這些方式來對待員工，但是否因為這樣，所以他公司裡面的員工，變得很難指揮，態度也不好，最後搞得好像他是部屬，部屬才是主管。

這樣的矛盾，讓我想起很久以前我和主管們分享關於「心術不正」的看法。

我常告訴要擔任主管的同仁，如果一個人，重於權術卻沒有正直正確的德性，我們就會說他是「心術不正」的人。這個論點強調的是「心」，所以就算主管在馭下的權術和手段上多麼爐火純青，只要不存好心，基本上就是個「心術不正」的主管。

但我們也要注意，如果一個主管只有「心」，好心，關心，但卻不懂得如何指揮團隊，汰強扶弱，也不知道如何帶起績效。換句話說，給他權柄也不會使用，那麼我們是不是只要票選好人好事代表，就可以擔任部門主管了。

因此，如果不懂「術」，也就是　——　權術的正確使用方式，那麼也是可以稱之為「心術不正」的一種，只不過這種主管是不懂「權術」的爛好心人，是沒辦法幫組織培養工作認真又認同公司的接班人的。

所以，一個優秀的領導人，應該是有著關心同仁的胸懷與「同理心」，但能夠適當使用「權術」找到優秀又認同公司的同仁的主管。是個可以建構起超高績效的團隊，又可以同心同德一起努力的好主管。

而不是「私心自用」只懂得鞏固個人權勢，不論操守的偽君子，或者是「不懂方法」總是一昧仁慈卻不管紀律的爛好人。

「擔任主管」是一種入世的修行，不但要承擔日常的柴米油鹽讓它豐盛無缺，又要傳遞文化做到承上啟下。主管要避免「心術不正」，首先心要正，然而術也要懂得正確使用，這樣才是真正「心正術正」的領導人。

人才很少，伯樂更少

找到「對的人」是主管永遠的議題。有人偏重「執行力」與立即的績效貢獻，也有人看重「學習力」來面對未知的挑戰。成功的企業主還會再加上第三個維度來衡量應該要側重那一邊來選用人才。

偏重績效導向

最典型的就是台積電創辦人張忠謀談到關於他面試高階經理人的觀點，他說：「應徵的時候，我們都會問你為甚麼要到我們公司來，我最討厭聽到面試者說我覺得在這家公司有很多學習的機會。」，張忠謀解釋：「我僱用你，是要你來貢獻，不是要你來學習的。」尤其是高階經理人。

當然也有不少人持不同意見，認為這太績效導向，忽略了對方也有謙遜學習的能力。

有自信，有企圖心，敢於表現自己的高階經理人，應該是張忠謀心目中優秀的領導人，而如果對方只是隨口謙虛一下，以我們的面試經驗，再多問幾題，也是可以發掘出來的，實務上基本不會是問題。張忠謀的這個訪談，主要還是想強調高階經理人的責任與擔當，我們倒是不用以偏概全。

偏重發展導向

不久前我和幾位中小企業主以及隱形冠軍的老闆聊天，他們都認為所謂對的人應該要足夠「熱情」且有很強的「自我學習力」。

只要是新進的同仁，他們會請主管交辦給他們負責項目的方向，但是不會手把手的教導。同時任由他們們自己摸索，然後每隔幾週要對老闆與直屬主管簡報，簡報的題目自然是與交給他們負責的項目相關，但是內容自定，持續三個月，來當作試用期主要的題目。每次聽完簡報後，主管們會給一些反饋，但是不會告訴他對錯，任憑自己摸索。三個月之後，通過試用期而留下來的人，就開始會有前輩或主管告訴你怎麼做。

這樣設計的原因，其實是要觀察新人有沒有自動自發的熱情，尤其是處於不確定、茫然的氛圍中，能不能自己找出樂趣、自行發現解決的路徑。

因為，在一般的中小企業或是利基型的產業中，很多時候面對的市場不一定很大，就算很大，公司更在意的是能不能和競爭者做出差異，才不會落入紅海競爭。所以，員工能不能面對市場上的風吹草動且見微知著，對工作的「熱情」與「學習能力」就會是一個非常重要的特質。這種屬於內在性格以及人格特質的面向，也比較難在一般的面試中看出來，因此試用期的觀察就很重要。甚至，公司還會塑造具彈性和充滿實驗精神的文化與環境，鼓勵員工挑戰自己具有熱情的項目。很多時候，公司還因此得以開發出新的客戶，創造新的需求市場。

企業主的抉擇

這些成功的企業主為何與張忠謀先生的抉擇不太一樣？主要是在「執行力」與「學習力」這兩個維度上，增加了「企業核心競爭力」的第三個維度來判斷，各自選擇了對自身企業所需要的人才，應該多偏向其中哪一個維度。

例如：上述張忠謀的觀點並不意謂著「學習能力」不重要，只是因為台積電畢竟是世紀級的公司，他們當然有條件從眾多已經有成功實績的人才中，進一步篩選出具有帶領公司進步思維的領導人。因此「自我學習的能力」，這種偏內在的軟指標，只能先假定是標配，它不需要用人單位去過度確認。更不是應徵者簡單地表示自己有著一顆學習的心，就可以代表甚麼的，一切從績效中去確認是最明確的，優勝劣敗一目了然。

而幾位隱形冠軍和中小企業主，則知道自身企業的條件不足以像台積電提供超大的舞台，但卻可以讓人才有發展自己舞台的可能，用他們自身的熱情帶領公司或單位打出不一樣的戰場，過程中若沒有執行力，也必然無法成事。這樣的做法是考慮讓績效的收穫逐漸發酵，在後面再來收割。所以，他們選擇看重人才面對渾沌的學習能力，甚至願意把公司打造成培養這類人才的環境。

一個成功的企業主在人才的選擇上，絕對不是只是單純的複製別人的思維，還要加上企業自身的處境，務實的抉擇究竟是要多看重即刻快速的執行力與貢獻度，還是面向渾沌未來的學習力來挑選人才加入。